Después de leer el libro de The Tipping Point de Malcom Gladwell, me quedó claro mi perfil: conectora. En alguna ocasión me invitaron a participar en un grupo de referidos, la idea es buena y noble: un grupo de profesionales que solidariamente se recomiendan y ayudan a cerrar tratos unos para otros. Desconozco si había compensación financiera, creo que sí, pero en mi caso descubrí un principio inalienable: simplemente no puedo recomendar a alguien si no me consta la calidad de sus productos o servicios. Di las gracias, y rechacé la invitación. Con este perfil de conectora, mi mente constantemente conecta y busca similitudes entre experiencias, personas, proyectos, organizaciones y cualquier acción que represente un esfuerzo humano. Si formas parte de mi círculo cercano de colegas y amistades, muy probablemente te haya recomendado algo, o te haya conectado con alguien.

Desde tiempos de Adam Smith se propone la diversificación y especialización del trabajo para lograr mayor productividad. Dentro del sector social, resulta difícil creer que una sola organización puede incidir o tener un impacto importante dentro de la problemática que atiende, sin que colabore con otras. Y sin embargo, es común observar que el trabajo se hace en silos, o de manera fragmentada. De acuerdo al Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, uno de los retos más importantes para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), es “trascender el enfoque brecha-por-brecha y concentrarse en transformaciones entrelazadas”. Esta dinámica de trabajo tiene una sencilla explicación: el sector social está tradicionalmente diseñado para vivir de donativos; entre más trabajo ejecute y opere la organización que solicita el donativo para tal o cual proyecto, más ingresos recibirá.

Sin embargo, el trabajo de esta manera es contraproducente para el sector mismo y las poblaciones que se pretenden atender. Primeramente, porque propician el desarrollo de organizaciones plásticas que crecen y decrecen de acuerdo a la magnitud de los proyectos que logran vender. Esto tiene un costo y una volatilidad tremendos en las curvas de aprendizaje, y en la cantidad de personas que trabajan y viven de este sector, respectivamente. Es sorprendentemente común ver a las organizaciones competir por proyectos y por una cantidad de fondos cada vez más limitado. Esto también sofoca la innovación, ya que la innovación sucede cuando se observa y atiende un problema con un equipo con la visión y el propósito de documentar mejoras continuas.

En el camino del emprendimiento y sobre todo en el ímpetu de lograr el mayor impacto social, me identifico mucho con el arte marcial Aikidō imaginando al problema que atendemos como "nuestro enemigo". El Aikidō es un arte marcial que usa la fuerza del adversario contra sí mismo, sin atacarlo directamente. Para mi, está claro que el sistema de mercado que tenemos actualmente, quizás propicia el pronunciamiento de desigualdades; pero es el que conocemos. Las empresas sociales nos permiten usar usar las fuerzas del mercado (oferta-demanda) en tanto no conozcamos un sistema mejor.

Este mismo principio, se puede usar para cualquier estrategia: usar las fuerzas de lo que sea que esté sucediendo a nuestro alrededor, para propiciar algo más poderoso. En este sentido, es que me he acostumbrado a categorizar inconscientemente proyectos, personas, esfuerzos, en cajones dentro de mi cabeza, de tal forma que cuando uno puede conectar con otro, para tener soluciones poderosas, los conecto de inmediato. Sin embargo, una conexión es lo primero que debe suceder, pero no lo único. Las organizaciones, al igual que las empresas, son operadas por humanos, y para todo lo que tenga que ver con la conducta humana, no existe una fórmula única y mágica, y más en un sector que compite por poquísimos recursos y que carece de un impulso relevante por parte del sector público (al menos en nuestro país).

Desde mi punto de vista, muchos de los problemas que entorpecen colaboraciones poderosas están relacionados con el ego; por eso quiero compartirte 10 puntos para que propicies colaboraciones poderosas.

10 acciones para propiciar colaboraciones poderosas

1. Variedad de actores. En el sector de lo social, es importante contar con una variedad de actores para asegurarse de que todos los puntos de vista y formas de atender a la población, están cubiertas. Las colaboraciones poderosas tienen siempre una diversidad de actores de (preferentemente) y de todos los sectores: público, privado, social y académico. El cambio de administraciones y sus funcionarios públicos, uno de los retos más difíciles es el de de trabajar con el sector público; sin embargo, recordemos que el cambio sistémico comienza con tratar de transferir y co-crear mejores prácticas juntos, entre muchas razones por el alcance que tiene gobierno.

2. Empieza por el pie derecho, ponlo todo por escrito. En mi experiencia, hasta el más mínimo acuerdo de colaboración va por escrito, e idealmente se convierte en un convenio de colaboración. Cuando las partes que colaboran tienen claro qué sucederá “en las buenas y en las malas” los proyectos suelen fluir mejor. Escriban con sus propias palabras las reglas del juego. Aún recuerdo aquella relación de colaboración que tuve que terminar porque todo, absolutamente todo lo que me ocupa en mi vida profesional, si me aporta un aprendizaje, este debe ser compartido para los demás. El problema fue que al externar mi importante condición de publicar lo que sea que fuéramos a aprender de esa experiencia, la otra parte se sintió amenazada de publicar parte de sus metodologías. Ese fue el inicio del reconocimiento de valores distintos el cual comparto también más adelante.

3. Reconoce en lo que eres bueno y aquello en lo que la otra parte es mejor que tu y compártanlo abiertamente. Solemos tratar de pretender impresionar a las personas con las que colaboramos, y es común que nos enaltezcamos a nosotros o nuestros equipos, al tratar de demostrar que sabemos, podemos o hemos hecho antes tal o cual cosa. Hay que hacer un ejercicio honesto de transparencia primeramente hacia el interior de nosotr@s mism@s, y nuestros equipos para tratar de definir las fortalezas que podríamos aportar a la colaboración, y aquellas en las que las demás partes podrían hacerlo. Debemos hacer consciencia que en caso de que hubiera otra parte que sepa hacer mejor alguna tarea dentro de la colaboración, ¡todos ganamos! pues podemos aprender de alguien que lo sabe hacer mejor, y las personas o temática social que estamos trabajando, se verán beneficiadas con una experiencia más robusta.

4. Una vez que hemos hecho este ejercicio de reconocimiento, ¡confía en la otra parte! si careces de confianza en la experiencia de la otra parte, entonces hay una posibilidad: tienes una necesidad de control muy fuerte. Ejecutar proyectos y aprender de ellos, ¡significa equivocarse! La confianza se traduce en un diálogo más o menos así: “tu eres mejor que yo, confío en que lo harás genial, y si algo malo sucede, entonces habremos aprendido”.

5. Asegúrate que compartes los mismos valores. Para quienes buscamos cambiar la manera en la que se hacen negocios, en donde la fórmula ha sido tradicionalmente buscar ganar más que la o las otra(s) partes(s), los valores son importantes. Tómate el tiempo de definir cuáles son los valores de tu empresa, organización, proyecto, equipo, y tómate el tiempo de pasar por ese filtro a las partes del proyecto que tienes en mente.

6. Un liderazgo neutral. En el mejor de los casos, en proyectos complejos de colaboración, debería haber alguien o alguna parte, en la que todas las demás partes confíen, la cual tenga una visión no solo neutral, sino enfocada al resultado. Esto me recuerda a los conceptos de “imperium”, “potestas” y “auctoritas” en la antigua Roma. La primera, era un poder absoluto propio de quienes tenían capacidad de mando, luego la “potestas” era el poder político capaz de imponer decisiones mediante la coacción y la fuerza. Y finalmente, la “auctoritas” era un poder moral, basado en el reconocimiento o prestigio de una persona. Es por esto que mi recomendación es generar espacios de opiniones y retroalimentación en conjunto, para que en el caso de que no hubiere un consenso, la organización o persona líder, después de haber analizado todos los elementos, pueda tomar una decisión acertada.

7. Comunicación sólida y abierta entre los colaboradores del proyecto. Cuando haya algo que incomode, pero también para reconocer un trabajo o acción bien hecha, la comunicación es la base de todas las relaciones. Propicia espacios de confianza donde puedan generarse retroalimentaciones honestas y ricas. Reconoce y celebra los logros y aciertos propias, de tu equipo y de las partes, dentro y fuera del equipo. A todos nos da gusto sabernos reconocidos ante otras personas externas al proyecto, por el trabajo bien desarrollado.

8. Busca, documenta y COMPARTE la innovación. Por ahí dicen que los momentos de ocio son necesarios para la creatividad. Como en todo proceso, incluyendo los industriales en donde son comunes los conceptos como Kaizen, la mejora continua debe buscarse, documentarse y en el mejor de los casos, publicarse. Busca y propicia espacios o medios, para que las personas puedan siempre sugerir mejoras en los proyectos. Recordemos que estamos en el mismo objetivo de “cambiar al mundo”.

9. Conecta, conecta, conecta. Algunos lo hacemos más naturalmente que otros, pero si queremos tener más impacto, tómate el tiempo de conectar. Sin esperar nada a cambio, sólo por el placer de saber que puedes propiciar una colaboración exitosa, y por tanto cambiarle la vida a alguien. Un correo, un chat de WhatsApp, una llamada de media hora, ¡lo que sea!, si ves que alguna organización puede colaborar con otra, ¡conéctalas!

10. Trabaja en ti mismo. Definitivamente la salud mental de las personas que componen los equipos, son primordiales para el éxito de los mismos. En este sentido, puedes leer más sobre mi artículo ¿Qué tiene que ver la salud mental para alcanzar los ODS? Si está dentro de tus posibilidades, busca espacios y herramientas para hacer que las personas de tus equipos se sientan y estén bien.